煤高效新聞

董事長朱書成對指標化管理工作提出具體要求

時間:2019-05-05 08:18:47  來源:河南龍成煤高效公司  作者:龍成集團

          4月12日上午8:00,董事長朱書成在漢冶公司五樓會議室主持召開董事會擴大會議,分析指標化及薪酬管理的現狀問題,並提出具體要求

朱書成指出,當前標準化工作基本調動每個人的神經,但作為三大基礎管理工具的指標化,卻遲遲沒有邁出關鍵一步,而且近期對指標、薪酬等問題,大家普遍議論紛紛、意見不一,成了一個熱點和焦點,甚至讓人感覺到暗流湧動、危機四伏。雖然曾強調來龍成幹工作的首要目的是掙錢養家糊口,但這不應該是龍成集團的最高追求,因為我們這個組織還擔負著繳納稅金、為國爭光以及帶領全體員工共同致富的社會責任,如果高管層心裏隻裝著個人利益,老是拿個人的工資和待遇說事,這樣下去是非常可怕的如果這個問題長期得不到糾偏、救治,最終隻會把龍成集團變成一個唯利是圖的組織,結果一方麵侵蝕團結協作的基礎,因為大家都覺得指標化很不公平,有些很容易完成並拿到高工資,有些根本難以完成另一方麵會侵蝕高管層的群眾基礎,失去在幹部員工中的威望,因為不民主、不透明、不公平、不正義會讓大家覺得存在行私賞的可能,關係好一個樣,關係不好另一個樣。

朱書成強調,集團推行指標化的目的是規範每個人的利益獲取規則途徑,也即明確每個人的奮鬥目標,讓指標化成為推動每個人工作的強勁動力,然後確保自己能夠決定自己的利益,而不是高管的施舍或恩賜,進而調動全員積極性。隻要指標完成的好,一是可以讓大家掙到錢,二是獲得一定的成就感,尤其對相當一部分同誌而言,精神層麵的驅動遠遠大於利益層麵的驅動,如果違背了這個原則,多數人的積極性受到挫傷,必然也是不能持久

從當前的實際情況看,指標化在推進過程中存在很多問題,最典型的就是指標的設定缺乏風險性,甚至形成了“讓我幹我也能幹、我幹也能拿到高工資、不叫我幹是沒有私交關係”這樣的看法和言論,從側麵也反映了大家對指標化管理的不認可、不認同。比如在煉鋼廠聽取班子成員匯報工作時,問及幹部承擔的具體指標是什麽,結果都說不上來,說明決定煉鋼廠班子成員的工作成績和工資待遇的就不是指標,更不要妄言什麽驅動力;再如雖反複強調用指標化決定整個工作推進和高管層的收入,但漢冶公司這兩年的產量效益提升和管理水平提高,並不主要靠指標化,除了在我的要求下定了幾個專題,別的幾乎沒有發揮什麽作用,這就形成了一個很大的悖論,也充分說明了指標化管理“存在種種弊端、大大偏離實際”。

朱書成指出,從前期各單位就指標化管理推進準備的發言材料看,確實提出了一些很好的意見建議,說明有些同誌認真地研究了今年的《董事會工作報告》,但在如何“化”的問題上,都沒有提出推進辦法和有效抓手,所以才提出在推進指標化這個“化”的管理時,管理委要用好“充分醞釀、三次溝通、一錘定音”這個權力抓緊簽訂目標責任書,在此基礎上再從指標的重要性、先進性、風險性、完成指標所需的能力量(智慧付出)大小、完成指標所需的勞動量(勞動強度、時間付出、精力消耗和壓力強度等)大小、指標化率這六個方麵,來衡量“化”的工作推進情況以及指標是否體現了民主、透明、公平、正義,同時要求各單位不再根據提交的材料進行發言,分別由黃國強對煉鐵廠降本完成情況、馮曉光對兩廠降本對比分析、屠紅選對能源消耗指標的分解排序情況做典型發言,最後各單位在閱讀其它單位前期已提交發言材料的基礎上,結合這個指標化管理開展思路進行討論、質疑與完善。

朱書成在分別聽取了煉鐵廠、指標核算部和能源部的典型發言各單位的意見建議後指出,各位高管發言的積極性遠超其它會議,說明指標確實牽動了大家的利益。今年《報告》中明確要求指標化管理要落實集與嚴這個最基本的工作方法、要落實民主透明公平正義這個思想基礎、要貫徹標準化的思維,要逐步把決定盈利的的六個要素規範到指標設定中,因此在指標如何實現“化”的問題上就是如何調動各單位深入推進指標化,要拿出一個推進的辦法和有效的抓手。

首先是授予管理委員會的“充分醞釀、三次溝通、一錘定音”權力。反複醞釀是指在設定一個單位的指標時要征求各方意見,包括指標承擔單位、財務核算部門、上級監管單位、上下道工序特別是下道工序和相關的高管都要提出意見建議,確保大家都知曉、了解並參與指標產生的過程,而不是管理委與指標承擔單位私下商定這樣令人詬病的做法,目的也是為了體現民主、透明、公平、正義;三次溝通、一錘定音是指隻給責任承擔單位與管理委員會之間三次溝通機會,沒有第四次機會,三次溝通後管理委可直接下達目標,也即改簽訂目標責任書為下達目標責任書,簽不簽字都要按這個來核算工資和獎金。總之今年必須解決目標責任書從年頭簽到年尾的問題。

其次是三性、二量、一率這六個衡量指標化工作推進好壞的重要因素。正如黃國強所講,煉鐵廠之所以能夠超額完成降本任務,靠的就是充分調動全員積極性,是靠集體的力量而不是個人的力量,這也說明了指標化的強大。既然要月月開會總結,而且要排序、考核並找出先進與落後,那麽就必須有衡量要素,簡答總結就是“三二一”

三是指三性——重要性、先進性、風險性重要性是看是否圍繞盈利這個全局性的中心問題,所設定指標的重要程度,所設定的指標是不是西瓜類關鍵指標,是不是對總體指標向好有巨大推動作用的指標,這種重要指標的個數與其權重設置是否合理。先進性是指要掌握每個指標的先進程度以及在同行業處於什麽位次,本單位水平與行業先進指標的差距,本單位給下屬確定的指標是否具有先進性,具體先進到什麽程度風險性是指完成指標的風險大小(挑戰性),是不是沒有一定能力、不付出較大努力、安排工作時疏忽紕漏、一旦不嚴謹不周詳或體現不了辯證性、邏輯性、任務性就可能完不成指標任務、拿不到工資。

是指二——能力量和勞動量。能力量是指指標承擔者完成對應指標需要能力的大小,看所設定的指標是需要很強的能力才能幹,還是能力一般的人都能幹。勞動量是指完成所設定的指標,承擔人需要付出勞動量的大小(時間與精力消耗體力與智力消耗)所有設定的指標,首先要體現“決定啥考核啥,影響啥聯係啥”,其次在完成這個指標的過程中,到底投入了多大精力,開展了哪些工作,提出了哪些思路,開展了什麽服務等,這些實際也是為了貫徹結構性、精準性工資改革

一是指一率——指標化率可根據指標設定的覆蓋麵以及承擔指標的人員多少進行衡量,一看圍繞指標化,形成了哪些規範、規定性動作,應該納入指標考核的關鍵指標是否全部納入,指標“化”到了哪一級,是否做出了指標化管理的深度,確保各項經濟技術指標不漏項;二看是否實現了指標化管理的廣度,確保問題轉化為職責、職責轉化為指標不漏崗、不漏人;三看是否達到了指標化管理的高度,形成“千斤重擔大家挑、人人頭上有指標”的比學趕幫超的良好局麵,使所有幹部員工都成經營者。

對此朱書成指出,管理委要在用好“充分醞釀、三次溝通、一錘定音”這個權力的基礎上,抓緊確定各單位一級工資撥付、簽訂各單位一把手的目標責任書針對各類單位各種降本增效事項的認定與分成標準。一級撥付工資、目標責任書和降本增效分成比例及標準一經溝通確定並下達,各單位及各高管嚴禁再在指標上鬧情緒、發牢騷,必須以愉悅的心態來接受,誰充滿負能量誰就不配當高管,這要作為一條紀律來堅守指標化涉及利益,但一定要超脫利益,千萬不能陷入利益的泥潭,一旦高管層變成唯利是圖的群體,沒有一定的境界和情操,就不能帶領廣大幹部員工前進。

在指標化工作的月度評比排序上,可按照三性、二量、一率對生產單位、經營單位、監管單位進行分組評價、排序、考核、獎懲,管理委這個專業機構要發揮作用,從專業化的角度圍繞這六個方麵進行總結並檢查是否存在假、虛、浮行為,弄虛作假者直接評為最差,然後發給大家征求意見,先采取人治,利用眾人的批判意見進行排序、形成名次,以此衡量先進與落後;再根據排序獎優罰劣,盡早通過“化”的考核排序實現各單位一把手及全員工資隨之浮動的目的,但靠前單位的上浮與靠後單位的下浮額度原則上要平衡管理委要抓緊拿出製度方案並進行討論。

朱書成指出,鑒於生產單位和經營單位都承擔有效益指標,因此指標的設定相對明確,監管單位的指標化關鍵是把價值觀和方法論轉化為具體可操作實化、細化、量化、可考核的製度,以及對服務、協調、激勵、監督這些軟性工作的落實,具體方法一是當前監管單位推行計件工資就屬於指標化管理對監管工作設定指標並進行計件二是是否把價值觀、方法論和具體職責轉化為具體可操作且實化、細化、量化、可考核的製度三是結合監管單位服務、協調、激勵、約束本職,發現該設定卻未設定的指標,或是發現對創效有益的指標,或是服務了多少事項、協調了多少事項、激勵了多少事項、監督了多少事項,都可以進行量化加分。

最後朱書成強調,各單位在推進指標化管理時,一定不能犯一開展工作就要機構、要編製、要人員的錯誤,要好好研究煉鐵廠是如何在不增加甚至不設置專門機構、編製和人員的前提下搞好指標化的。

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