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杜長青和他的設備管理之法

時間:2014-11-19 10:16:58  來源:龍成集團  作者:劉豐
   自今年4月他任連鑄設備作業長以來,4-9非計劃停機時間從實際停機時間超出目標值近四倍,到停機時間為零,目前基本上均低於目標值,連鑄質量也在明顯提升。
   他,2006年進漢冶,一直在主體車間幹設備主任,管過軋機、雙邊剪、液壓缸、偏心軸等核心設備。哪裏有解決不了的問題,他就到哪裏去。從特材轉過來的雙邊剪設備,因中間故障導致設備利用率較低;主刀液壓缸和壓緊器液壓缸,不到半月就更換一次,備件費用較高,效率偏低。經他改造後,目前雙邊剪運行2年十分順暢,液壓缸也基本保持在隻需1年下機維護1次,僅雙邊剪液壓缸備件每年為公司節約費用超過百萬元。
   請安陽工程師過來調試設備,他一天到晚跟著,不停地問“為什麽”,為了把一個問題搞清楚弄明白,顧不上吃飯睡不好囫圇覺。
   他善於鑽研、不怕吃苦、敢於創新、不解決問題不罷休的工作習氣,早已名聲在外。也正因為這個“名”,煉軋廠才將連鑄設備管理重任交給他。
   他是個對工作負責的直性子人。據知情人透露,4月份把他從煉軋廠軋鋼車間調到煉鑄車間連鑄工段任設備作業長,一開始是有思想包袱的。後來在領導和同事們的“軟硬兼施”和“糖衣炮彈”下,他終於想通,卸下思想包袱,走馬上任。
   事後,提及這些,他說:“當時不願來,就是因對這裏的人員、設備都不熟悉,年齡也大了,這裏的問題很多,怕幹不好。我這個人幹事情,要幹就幹最好,要幹不好壓根就不碰它。”
   煉軋廠常務副廠長符代礪這樣講到:“他是個很堅持自我的人,有時為了一些見解敢以下犯上,容易得罪人。但這種堅持在於他的專業,在於他的心中有數。如果領導能有包容心,用好發揮好他的專長,英雄便有用武之地。專才必有他不同於常人的地方。”
    讓我們一起走進連鑄設備作業長杜長青,了解他在設備管理方麵的一些做法和拙見。
進連鑄之後
   連鑄工段的作業長張碩,也是4月份改革和杜長青一道被調到連鑄工作的。杜長青給他的第一印象是:工作經驗豐富,雖然過去不熟悉,但在設備管理方麵早有耳聞。和他一起共事,有信心改善連鑄局麵。
   麵對人員、設備都不熟悉的新環境,麵對連鑄一大堆的爛攤子,他和杜長青過來後的第一個工作是和連鑄技術員許春一起三人分區域,收集員工心聲。
   收集心聲用了四五天時間,問題主要暴露在兩個方麵:一是設備上人員牢騷多,埋怨大,幹活沒積極性;二是生產上設備問題多,處理不及時。顯然,問題的集中點在機修隊伍和連鑄設備上。
   為此,三人向煉軋廠提交了一份資源支持報告,主要涉及了麵對工資低、積極性不高、事故多,要求撥付一定資金開展勞動競賽;對連鑄內部設備承包方案進行優化;解決澆鋼班、機修維護班人員嚴重不足;確保備件質量、備件修複質量、在線質量等8個方麵。
   張碩講到,這些資源支持最後都得到了落實。他調到連鑄後,漢冶總經理、煉軋廠廠長許少普要求他做好兩個工作:一是支持好、配合好長青工作;二是了解員工心聲,及時回複、及時解決。
   也有領導這樣講到,正是由於張碩的包容、敢放權,許春懂工藝,長青抓設備,三人配合默契,精誠合作,使連鑄裂紋明顯改善。對此,杜長青講到,連鑄裂紋好轉是幾個方麵綜合作用的結果,不是誰單方麵的功勞。
杜長青的設備管理之法
   從一線員工反映的心聲看,連鑄問題主要集中在連鑄設備問題。杜長青在了解情況後,做的第一件事就是按專長、按技能進行設備分包,完全落實責任分包,這一點極大地提高了連鑄機修隊伍的工作積極性。
真正實現設備承包和分包
   據采訪的幾名機修工講到,以前的設備管理雖然也是設備分包到人,但基本流於形式,還是責任不清。一會兒幹液壓,說液壓不重要,就支配讓幹其他活,修行車的一會又讓修拉矯機,一天忙到晚,怨氣大,工作也沒成效,還總是挨批評。
   按專長和技能進行設備分包是杜長青對標學習後一個深刻體會。他說機修必須走專業化,必須根據各人的專長興趣分包,這樣他才能有更多的興趣和時間鑽研,才能提升技能水平。
   目前,連鑄上拉矯機、扇形段、毛刺機及關聯的出坯滾道,走施工隊承包。其它按技能分為液壓、行車、機械、裝備四個區域,走設備分包。施工隊承包完全實現責任和利益承包,四個區域僅是責任分包,還未完全實現利益承包。施工隊承包優於設備分包的先進之處,在於承包人對從屬人員具有考核權和利益分配權,並且施工隊承包人是內部正式員工,承包隊成員由承包人根據需要自己組建,為社會人員,走合同製,工資由承包人根據簽訂的承包合同,給予不同的工資設置。自由權和管理權比較大。
   屬於連鑄本體的 1#2#扇形段、拉矯機、毛刺機三個工程承包隊分別與車間簽訂了目標責任書,根據工段總體指標向下分解,分別設定了備件油脂成本、非計劃停機時間、事故次數4個核心指標,並與基期值比較製定相關的考核標準。四個區域也對責任人細化了指標和考核標準。
   杜長青講到,連鑄本體設備承包早就推行,過來後重點是對承包人責權利進行優化,尤其是對承包人向下利益分配設置防線,其它承包隊人員人均2600元,防止承包人侵占其他人員工資。下一步其它設備將全部走向利益承包,由承包人自行向下分配利益。
   負責液壓設備的楊曉傑,對目前的管理方法讚不絕口。現在管液壓就是管液壓,除了工段統一安排的活,基本上不會被支配幹其他活,這樣劃清責任,也利於追責。自己事情幹好了可以歇一歇,或者再鑽研點業務。要是你在休息,杜主任看你一身汗知道剛幹完活,就不說什麽;要是你在幹其他事,就會問該幹的工作幹好了沒,一檢查都做的很好,也不會說你。幹作也不是一天到晚忙死累活,也需要休息,這種寬鬆的人性化管理反而極大地調動了我們的積極性,幹活也有勁。並且杜主任不僅自己教他液壓知識,還派他到外麵學習。
   四個區域的設備分包,較以往的明顯變化,是真正實現是你的區域就是你的責任,你就隻負責好你的區域,有問題就是你的事。你不會被不停地指派到其它區域,幹這幹那,沒分工沒專業。
   為解決連鑄生產瓶頸,圍繞拉矯機油缸內泄,3#機萬向聯軸器損壞頻繁浪費嚴重,1#、2#格柵導向輪弧度調整,1#、2#板坯裂紋,3#輥子漏水,切割車改造等瓶頸設備進行課題攻關,通過設備改造、勞動競賽、對標學習來達到課題攻關的預期目標。
   依據已有的承包區域、承包指標,形成了1#、2#機扇形段組、1#、2#機拉矯機組、1#、2#機毛刺機組、1#、2#機液壓係統組、1#、2#機其他設備組、3#機扇形段組、3#機其他設備組7個小組,將月指標分解到日,每周一排序,對排序第一的班組獎200元,最後一名考核100元。不僅班組之間進行評比,班組內部也進行評比。
對問題一追到底
   車間主任陳雯講到,杜長青來後一個月,機修工麵貌發生很大變化,幹活積極性挺高。一是他的專業技能強,懂設備、液壓原理,和機修工探討問題很內行,不說外行話,大家都服他;二是對當天布置的事情,一盯到底,看落實了沒有?三是善於培養人,給下麵人員教方法,讓他自己操作。
   過來前兩月,他主抓設備順行和隱患,後兩月抓質量抓設備精度。以處理鋼水液麵波動為例,先從更換結晶器縮緊裝置,在保證裝置不跑的前提下整體調整鑄機弧度,調整後再通過排查油缸、調壓、調整引錠鏈靈活度、打油更換等各個因素排查處理鋼水液麵波動,最後再處理噴嘴。
   從以上四個事情的排序處理上,楊曉傑和扇形段分包人廉曉華,感到這個作業長幹事不盲目有計劃,能夠聯係設備整體,不會病哪兒醫哪兒。並能根據自身的設備液壓原理,通過多個數據測算,大膽調整液壓壓力,使得鋼坯厚度和扇形、結晶器等開口弧度對稱,最終使得鋼坯厚度均勻。這一點,廉曉華感到杜長青表現出的是敢創新、敢做主、願下身。
   就在記者15:20準備采訪杜長青時,他說現在沒時間,馬上要趕現場開一個工作節點會。其他會可以不去,這個會必須去,是一天工作落實情況的碰頭會。要對早上布置的工作進行督辦,看落實得怎樣?沒落實好要說明原因,沒有原因哪怕加班都必須完成,堅決不走形式。
   杜長青給機修工和連鑄機長的最深印象就是親力親為、追責到底,解決問題徹底。
   一次2#風機壞了,偏重,要求清灰,清灰同誌說清了。結果杜長青抽時間進到風機裏一看沒清淨,沒達到要求,就批評這位同誌。你說你幹了,口頭說不行,走,咱們到現場看看。
   格柵、扇形段弧度是影響連鑄裂紋的一個重要因素。為確保接弧數據準備無誤,提高機修工的責任心,杜長青經常在現場盯著機修工統計數據,並且通過三個班測量數據與公差範圍比較,就知道誰不負責任,誰統計的數據不真實。而扇形段噴嘴必須確保無阻塞,為防止機修工糊弄,必須由機長簽字確認。
   機長李明月講到,以前機修工報多少是多少,領導不管不問。長青過來後把工作往實處做,安排的活督辦到底,不糊弄。設備精度的提升促成了連鑄裂紋明顯改善。
   隻要生產上反映的問題,當班解決不了,隻要打電話給他,哪怕下班了他也會趕過來。解決問題很徹底。機長杜召林舉到一個例子,一次2#格柵漏水,他說不生產非解決,雖然下班了他照樣趕過來。
   以前設備帶病作業是常有的事。經過這麽長時間連鑄事故不斷,從各級領導到連鑄生產操作工、機修工,都開始重視設備質量,很配合杜長青工作,接受他的關鍵設備異常處理的預防方案。比如:每次連鑄機停機後需要對結晶器、格柵弧度、結晶器錐度進行校正;每次鑄機澆鑄150爐時,必須對設備的開口度、弧度進行校正等。
   每天早上班前會布置的任務是有準備的。杜長青7:00到工段的第一件事就是到現場,向夜班連鑄機長收集設備異常信息,再根據機修夜班掌握的設備信息,在班前會安排今天工作。3:30開碰頭會,檢查落實當天工作完成情況。每周對各區域完成情況進行排序考核。通過兩個會建立了問題發現與解決機製。
   現在,機修工們幹活變得認真細致起來,不敢再應付支差。
   談起設備管理經驗, 杜長青羞談自己文化程度不高,所以談不上什麽管理。來後沒有定啥製度,就是落實執行力。布置的任務必須落實,必須追責到底。製度的製定就是為了便於執行,不便於執行的製度便是無效的製度。開會遲到,罰一元錢。不多、好操作、長記性。
   從管理方法上,他將設備承包和追責製、問題解決機製、任務完成確認製落實到底;從改善裂紋上,他抓關鍵抓重點,解決設備精度、二冷設備冷卻均勻程度、液壓壓力穩定性。盯現場、盯數據。依據專業背景,大膽調整壓力;在事故減少上,抓點巡檢,抓檢修質量。同時,為確保機修質量,備件支持到位,他每天不停催貨,做好服務。
打造情感紐帶
   無論是設備承包人還是機修工,他們有一個同樣的感受,就是杜長青來後,罰款少了。廉曉華坦言自己以前每個月都罰過,罰五六百是常有的事。這幾個月基本沒罰過,就有一次設備裝反被罰30元。機修長白班班長李海朝講到,這是過程管理和結果管理的區別。杜長青了解到機修工工資低,不願使高壓政策,以罰代管,他經常多提醒多盯緊多督辦多到現場轉,員工犯錯少了,罰款就少了,抵觸情緒也少了。
   凡是杜長青本人及連帶的罰款,他從不向下分解,獨自承擔。“安全無小事”,隻要員工違反“四不放過”,必須按製度嚴厲處罰。其它問題,主要以批評教育為主。但對於明顯問題和事故,也會根據情況給點“教訓”。至於“教訓”多少,由大家夥商量。機修工辛康講到:3#旋流井漏水導致水泵電機損壞,下發考核報告,考核倒班班長。對於罰款多少,杜主任召集班組人員和懂設備人員一起,根據設備損失情況及屬於主觀不操心還是設備周期等原因,大家集體定罰多少合適。而在這以往基本是領導口頭隨意定。
   麵對機修工隊伍技能水平有待提升及情緒低落的問題,杜長青來後做了大量的思想工作,找機修工談心。他告訴機修工們,技術學到手就是自己的本領了。隻有咱幹出成績了,生產質量提上去,也敢向上麵提工資和獎勵。無論生活還是工作隻要承諾都能做到,把大家的心收到一起。
   杜長青也時常會向這些機修老哥老弟們,問問自己最近這些方法好不好?哪裏做的不好?哪些地方需要改正?這不,最開始大家都感覺他脾氣很大,批評人說話太難聽,現在已改了不少。
   真要講杜長青的設備管理經驗,他說了一句擲地有聲的話:設備管理不能“盲目救火”,工作要做在平常。
   多麽樸實的話語,道出了設備管理的真諦。
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